技術創新為企業注入發展動力的同時，林文博發現，傳統的“金字塔式”管理模式逐漸成為瓶頸：管理層級多，一個決策從制定到落地要經過“總經理-部門主管-組長-員工”多個環節，往往錯失市場機會；員工考核憑經驗印象，干多干少差別不大，積極性難以調動；創新想法缺乏反饋渠道，不少好建議被埋沒。“技術要創新，管理更要創新。”林文博在管理層會議上堅定地說，“只有讓管理模式跟上企業發展速度，才能真正釋放團隊活力。”

扁平化管理的推行，成為管理創新的第一步。過去，企業設有“總經理-生產總監銷售總監財務總監-部門主管-小組長-員工”五級管理層，林文博接手后，決定砍掉“部門主管”和“小組長”兩級，讓生產、銷售、研發等核心板塊的負責人直接對接基層員工，重要崗位員工可直接向板塊負責人或林文博反饋問題。

這個調整最初引發了不小的爭議。原生產部門主管老周擔心：“直接讓負責人對接幾十號員工，精力根本不夠，還容易出現管理漏洞。”不少員工也忐忑：“以前有問題找組長，現在直接找總監，會不會被嫌麻煩？”為了平穩過渡，林文博設計了“過渡期方案”：先在生產和研發兩個板塊試點，保留原主管作為“協調員”，協助負責人對接員工；同時建立“周例會制度”，板塊負責人每周與基層員工代表召開一次會議，收集問題和建議。

試點過程中，扁平化管理的優勢逐漸顯現。研發團隊的年輕工程師小李，在一次周例會上提出“優化凍干設備參數，可節省15%的能耗”，以往這類建議要經過組長、主管層層上報，可能半個月才有反饋，這次林文博當場安排技術人員驗證，一周后就完成了設備調試，每月節省電費近2萬元。小李興奮地說：“現在提建議能快速得到回應，干活更有勁頭了！”

兩個月后，扁平化管理在全公司推行，管理層級精簡為“總經理-板塊負責人-員工”三級。為了提高溝通效率，林文博還搭建了“內部溝通平臺”：通過企業微信建立各板塊工作群，重要信息實時同步；設置“意見反饋通道”，員工可匿名或實名提交建議，由專人負責跟進回復。推行半年后，決策落地時間平均縮短了40%，員工提出的“包裝材料回收利用”“生產流程優化”等20多條建議被采納，累計為企業節省成本30多萬元。原主管老周也轉變了態度：“現在不用管繁瑣的層級匯報，能集中精力幫員工解決實際問題，反而更高效。”

績效考核制度的建立，則瞄準了“干好干壞一個樣”的痛點。過去，員工工資主要靠“工齡+固定績效”，考核全憑主管主觀評價，不少年輕員工抱怨“多干沒用，不如混日子”。林文博帶領人力資源團隊和各板塊負責人，用了一個月時間，調研同行業考核標準，結合企業實際，制定了“量化績效考核制度”。

新制度將考核指標細化為“業績指標”“能力指標”“態度指標”三大類，不同崗位側重不同：生產崗位重點考核“產量、合格率、能耗”；銷售崗位側重“銷售額、新客戶開發數、客戶滿意度”；研發崗位則看“項目進度、成果轉化率、專利申請數”。每個指標都設定了明確的量化標準，比如生產車間的草莓醬加工，要求“日產量不低于500箱，合格率≥99.5%，每噸產品能耗≤80度”，達到標準得基礎分，超額完成加分，未達標扣分，考核結果直接與工資、獎金、晉升掛鉤。

為了讓制度落地，林文博組織了多場培訓，詳細講解考核標準和計算方法，還在第一個月實行“試運行”，讓員工熟悉流程，收集反饋意見。有員工提出“客戶滿意度難以量化，容易被主觀打分”，團隊立刻調整，引入“客戶線上評價系統”，讓客戶直接對銷售服務打分，作為考核依據；生產員工反映“能耗受設備影響大，不能全怪員工”，制度又補充了“設備維護情況”作為輔助指標，確保考核公平。

試運行結束后，績效考核正式實施。第一個考核周期，銷售部的小王憑借“月銷售額超目標20%，新開發3家大客戶”，拿到了1.2萬元獎金，比以往多了5000多元；生產車間的老張因為“合格率連續三個月100%，還提出2條節能建議”，不僅漲了工資，還被評為“月度優秀員工”。與之相反，有2名員工因連續考核不達標，被安排參加技能培訓，培訓后仍未改善的，調整了工作崗位。“現在干得多、干得好，就能拿到更多回報，誰還愿意混日子？”小王的話，說出了不少員工的心聲。實施一年后，企業整體銷售額增長35%，產品合格率從98%提升到99.8%，員工主動加班、主動學習技能的現象越來越普遍。