這個想法的推進，遠比我預想的要難。首先是選址，我先后跑了蘇南、浙北三個產業園區，對比了租金、政策支持、企業密度等多個因素，每次都要和園區負責人談上大半天，還要實地考察周邊的交通和配套設施。有一次為了確認一個園區的電力供應是否能滿足實驗室需求，我特意等到晚上，跟著電工去配電室看設備參數，凍得手都僵硬了。最終選定蘇南那個園區，是因為當地政府承諾提供三年免租金的場地，還能協助對接企業資源，這對學校來說能節省不少成本。

然后是人員調配，需要從學校各個學院抽調有企業合作經驗的教師常駐。一開始還有些教師猶豫，擔心異地工作影響家庭，有位年輕教師就跟我說：“鹿科長，我孩子才三歲，要是去蘇南常駐，一周才能回家一次，實在放心不下。”我挨個找他們談話，承諾“彈性工作時間”，增加校外補貼，可以每周在蘇南工作四天，周五回校；還協調學校解決了常駐教師的住宿和子女入學問題，比如把教師子女安排進學校附屬的幼兒園，讓他們沒有后顧之憂。

2014年春天，“江城科技大學（蘇南）裝備制造研究院”正式揭牌。研究院就設在園區的孵化器里，1000平方米的空間里，劃分了實驗室、辦公室和成果展示區。揭牌當天，就有三家企業當場簽訂了合**議。其中一家企業的負責人笑著說：“以前我們要等學校的老師來，現在大學研究院就開在隔壁，有問題隨時能溝通，上個月我們提出的檢測精度優化需求，老師們一周就給出了方案，這效率以前想都不敢想。”我看著研究院里忙碌的教師和企業代表，心里格外踏實，把“實驗室”建到產業一線，不僅是空間上的延伸，更是學校科技管理理念的升級，科研終于不再是“關起門來做實驗”，而是真正走到了產業中去。

三、剩余經費靈活使用：給科研團隊“留足后勁”

解決了“人”和“空間”的問題，我又把目光投向了橫向課題的經費管理。我記得去年年底，材料學院的一個團隊在結題時，還剩下23萬元經費，團隊負責人來找我，想用錢做一個后續的小實驗，完善之前的技術成果。可按照當時的規定，剩余經費必須收回學校，不能再用于項目相關的研發。那位負責人攥著經費報表，語氣里滿是惋惜：“鹿科長，那23萬雖然不多，但足夠我們做一次關鍵的材料性能測試，要是能留下來，我們的成果轉化可能會快半年。現在收回去，這個技術就只能先放著，說不定過陣子就被別的團隊趕超了。”

他走后，我翻遍了學校的經費管理文件，發現橫向課題的剩余經費管理，一直沿用的是縱向項目的規定――“結題后剩余經費收回，統籌使用”。可橫向項目和縱向項目不同，很多橫向項目的技術成果需要后續的優化和迭代，比如根據企業的反饋調整參數，或者針對新的應用場景做適配，剩余經費往往是團隊用于“首尾”和“拓展”的關鍵資金。如果把這筆錢收回，不僅會打擊團隊的積極性，還可能導致一些有潛力的技術成果“爛尾”。

我決定推動經費管理的改革。首先做了個統計，發現學校近三年結題的橫向課題中，有62%的項目存在剩余經費，平均每個項目剩余18萬元，總金額超過1500萬元。看著這個數字，我心里更堅定了：這么多錢如果能留給項目組，能支持多少后續研發？能讓多少技術成果落地？

我帶著統計數據，多次和財務處、人事處溝通，提出“橫向課題結題后，剩余經費留歸原項目組，用于后續的技術研發、成果轉化或人才培養，使用范圍由項目組自主申報，學校審核備案”。財務處的同事一開始提出質疑：“這樣會不會導致經費濫用？比如有人把錢用在和科研無關的地方。”我早有準備，笑著拿出補充方案：“我們不是‘放任不管’，而是‘有序放開’。項目組要提交剩余經費的使用計劃，明確每一筆錢的用途，學校每季度會進行審計，確保經費都用在科研和轉化上，一旦發現違規，就取消該團隊未來三年的橫向經費留存資格。”

政策實施后，材料學院的那個團隊，用剩余的23萬元做了材料性能測試，優化后的技術很快被一家新能源企業看中，簽訂了120萬元的成果轉化協議。團隊負責人特意給我送來了一份成果報告，激動地說：“秦科長，要是沒有這筆剩余經費，我們的技術可能就錯過了最佳轉化時機，現在不僅企業滿意，我們團隊也更有干勁了，下次有橫向項目，我們還想爭取！”看著他興奮的樣子，我心里暖暖的――改革最怕的就是“一刀切”，只要多站在教師和團隊的角度考慮，政策就能真正落到實處。

四、凝聚共識：從“一個人的想法”到“全校的行動”

從縱向項目的子項目負責人分級設定，到橫向合作的三項創新舉措，我前前后后忙碌了近半年。我的筆記本上，記滿了調研數據、教師意見、企業需求，還有無數次討論后修改的方案，有的頁面被劃得密密麻麻，有的地方貼著便利貼，寫著“明天和王立教授確認合作細節”“下周去蘇南研究院看看設備情況”。

在向科發院處務會匯報的前一天晚上，我還在辦公室里加班，把所有材料整理成了一份厚厚的報告。尤其在縱向項目子項目負責人的部分，我特意做了一個表格，清晰列出“項目金額區間”“子項目負責人數量”“設定依據”和“案例參考”，比如在“300萬-500萬”那一行，標注了“案例：材料學院某500萬項目，總負責人選定年輕教師張偉為子項目負責人，負責核心實驗模塊，張偉憑此資格成功申報副高”。我知道，只有把細節說清楚，把好處講明白，院領導與校領導才會認可這個方案。

匯報會上，我把自己的思考和方案一五一十地講了出來。提到縱向項目子項目負責人時，我特意強調：“300萬以上設1個，500萬以上設2個，1000萬以上設3個，這個標準是根據近五年的項目數據定的，剛好匹配不同規模項目的協作需求；而且讓總負責人決定子項目負責人，既能保證人選的合理性，也能避免行政干預科研。”我還舉了張偉的例子，“像張偉這樣的年輕教師，有能力、肯干事，就差一個能證明自己的機會，子項目負責人就是這樣一個機會。”

處領導們認真聽著，不時點頭。分管科研的副校長拿起我的報告，翻到了項目負責人的表格，笑著說：“鹿鳴，你這個細化標準很實在，不是拍腦袋定的，既考慮了大項目的協作特點，又給了年輕教師機會，值得推廣。”其他領導也紛紛表示，橫向合作的三項創新舉措，抓住了校企合作的關鍵痛點，符合學校“產學研融合”的發展方向。

2013年6月，學校正式出臺了《關于進一步優化科研管理工作的若干意見》，其中明確規定：300萬元以上的縱向項目可設立1個子項目負責人，500萬元以上可設立2個子項目負責人，1000萬元以上可設立3個子項目負責人，子項目負責人由總項目負責人選定；產學研特聘教授按“三年連續年均200萬或單次1000萬橫向經費”標準認定；異地成果轉化分中心給予場地和政策支持；橫向課題剩余經費留歸項目組靈活使用。

政策出臺那天，我的辦公室比往常更熱鬧。張偉拿著新的項目申報書來找我，興奮地說：“鹿主任，我現在是那個800萬項目的子項目負責人了！總負責人說我之前做的實驗數據很扎實，讓我牽頭子課題，今年評副高終于有希望了！”他的眼睛里閃著光，和上次來找我時的失落截然不同。王立教授也打來電話，說他的產學研特聘教授崗位吸引了兩名企業的技術骨干來讀研究生，校企合作的隊伍越來越壯大，今年的橫向經費已經到款400萬了。

我站在辦公室的窗前，看著樓下操場上奔跑的學生和不遠處實驗室里亮著的燈，心里格外溫暖。我知道，科技管理創新沒有終點，未來還會有新的問題、新的挑戰，比如異地研究院的運營成本如何優化，子項目負責人的考核標準如何細化。但只要我始終記得“為教師服務”的初心，始終堅持“實事求是”的原則，就一定能為學校的科研事業，為每一位奮斗的教師，搭建起更廣闊的平臺。

夕陽透過窗戶，落在我的筆記本上，那上面寫著我新的計劃：下個月，要去蘇南研究院調研，看看設備使用情況和教師的工作需求；還要和人事處一起，細化子項目負責人的考核標準，確保他們的貢獻能真正被認可。我的筆在紙上繼續寫著，每一個字都透著堅定――因為我知道，每一點小小的改變，都可能照亮一位教師的科研之路，都可能讓學校的科研事業向前邁進一步。_c