這年新學期開學后的一天早上，我推開辦公室門，辦公室不大，靠窗的位置擺著一張深棕色的實木辦公桌，桌面上永遠收拾得整整齊齊：左側摞著待處理的高新辦科研項目申報材料，右側是一疊厚厚的統計報表，正中央攤開的，是校人事處剛下發的《2013年度教師職稱評審工作細則（征求意見稿）》。我坐下時，目光先落在了桌角那座小小的水晶獎杯上，那是去年學校授予我的“年度科研管理創新標兵”，底座上刻著的“江城科大一卡通科研管理系統”字樣，讓我想起五年前那個熬夜核對數據的夜晚。

那時我剛晉升高新辦主任不久，看著教師們抱著一摞摞紙質材料在各個科室間奔波，有時為了蓋一個章要等上大半天，心里便動了改革的念頭。后來主導開發的“一卡通系統”，把項目申報、經費管理、成果轉化全搬上了云端，化工學院的李教授在巴黎凌晨兩點通過移動端完成國家重點研發計劃中期檢查的事，至今仍是學校科研管理圈里的美談。再后來推行的“賽馬制”，讓我在導師的項目和青年長江學者的團隊間選擇了回避，雖落了個“六親不認”的戲稱，卻守住了“制度面前無特例”的原則；建立的“科研信用積分制”，更是讓環境學院的陳副教授憑長江大保護工程的成果破格晉升教授，打破了“唯論文論”的桎梏。

這些過往的成績，如今卻被桌上那份細則里的一句話攪得有些沉甸甸的，“職稱評審中，項目級別認定以第一負責人為準，參與人員貢獻不單獨計分”。我手指在這句話下輕輕劃了劃，指甲無意識地蹭過紙面，上周和材料學院年輕教師張偉的對話，又清晰地浮現在耳邊。

那天材料學院張偉副教授是攥著一疊項目合同來找我的，三十歲左右的小伙子，眼睛里滿是紅血絲，說話時聲音都帶著點發顫：“鹿主任，您幫我看看，我這三年參與了三個國家重點項目，其中兩個是500萬以上的大項目，負責的子課題還拿了行業獎項，可評副高的時候，還是因為不是第一負責人被刷下來了。”他把合同攤開，指著上面的“參與人員”一欄，指尖因為用力而泛白，“您看，這項目里的核心實驗方案是我設計的，現場調試也跑了十幾個城市，可到了職稱評審這兒，這些好像都不算數……”

張偉走后，我對著那幾份合同看了很久，辦公室里的日光燈管發出輕微的嗡嗡聲，窗外的香樟樹影晃進來，在合同上投下晃動的光斑。我忍不住想，建校初期學校的縱向項目單個很少能超過300萬元以上，那時一個項目負責人名額確實能覆蓋主要貢獻者；可如今國家對科技投入逐年加大，千萬級的項目已成常態，一個大項目往往需要十幾個甚至幾十個科研人員協作，卻依舊只能設定一個第一負責人。這就像讓一支球隊打比賽，只給隊長記功，其他隊員再努力也得不到認可，長此以往，誰還愿意當“綠葉”？年輕教師的積極性受挫，學校的科研團隊建設，又該如何推進？

這個問題像一塊石頭壓在我心里，讓我接連幾天都睡不安穩。夜里躺在床上，眼前總浮現出張偉那雙帶著失落的眼睛，還有其他年輕教師私下里抱怨“干得多不如掛名好”的聲音。我知道，不能再等了，必須拿出切實的解決方案。

第二天一到辦公室，我就開始利用業余時間整理數據，把學校近五年的科研項目按金額分類統計：300萬以下的項目137個，300萬至500萬的55個，500萬至1000萬的36個，1000萬以上的9個。其中參與人員超過10人的大項目，占比已經達到35%，而這些項目中，因不是第一負責人導致職稱晉升受阻的教師，僅去年就有29人。看著表格里不斷跳動的數字，我心里漸漸有了一個清晰的想法：按項目金額分級設立子項目負責人，這樣既能匹配不同規模項目的協作需求，又能給年輕教師一個明確的“名分”。

我對著表格反復琢磨：300萬以上的項目，團隊規模通常在5-8人，需要一個核心成員協助總負責人統籌子課題，設1個子項目負責人剛好；500萬以上的項目，往往涉及多個技術方向，比如材料研發、設備調試、數據分析，2個子項目負責人能分別對接不同模塊，避免總負責人精力分散；1000萬以上的項目，大多是跨學科合作，甚至需要對接多個合作單位，3個子項目負責人才能覆蓋各個環節。而且，子項目負責人必須由總項目負責人決定，畢竟總負責人最了解團隊成員的能力和貢獻，誰更適合牽頭子課題，他心里最有數，這樣也能避免“論資排輩”或“人情關系”的干擾。

“光解決縱向項目的問題還不夠。”我在筆記本上寫下這句話時，忽然想起上周參加的校企合作座談會。會上，幾家合作企業的負責人都提到，學校的橫向科研合作“有技術、缺對接”，企業有實際需求，卻找不到長期穩定的對接專家；教授有技術成果，卻因經費不穩定、精力有限，難以持續推進轉化。這個問題，讓我的思路一下子開闊了：科技管理創新，不能只盯著縱向項目，橫向合作這塊“短板”，也得補上，否則學校的科研成果只能躺在實驗室里，無法真正服務產業。

一、產學研特聘教授：架起校企合作的“固定橋梁”

我第一次萌生“設立產學研特聘教授”的想法，是在走訪資環學院王立教授的實驗室時。王立教授研究的“工業廢水深度處理技術”在行業內很有名氣，近三年先后和五家化工企業合作過橫向項目，可經費卻時高時低：2021年到款180萬，2022年220萬，2023年又降到160萬。“不是技術不行，是企業總擔心我這邊精力不夠。”王立教授一邊給我看實驗數據，一邊無奈地說，“我手里還有兩個縱向課題，有時候企業那邊要緊急調整方案，我得等縱向項目的節點過了才能騰出手，人家下次有合作，就猶豫了。”

聽著王立教授的話，我心里忽然亮了：如果能設立一個專門對接企業的教授崗位，讓有技術、有經驗的教師能集中精力搞橫向合作，不就能解決“精力分散”和“經費不穩定”的問題嗎？我立刻組織科室里的同事開會討論，初步擬定了“產學研特聘教授”的認定標準：持續3年以上，到款橫向科技經費每年200萬元以上，或當年到校1000萬元以上的橫向經費，且在合作企業中有明確的技術轉化成果。

定標準時，我特意把“每年200萬”作為底線，這個金額既能保證教師有足夠的精力投入橫向合作，又能讓企業看到學校的誠意；而“1000萬”則是為了吸引那些能承接重大產業項目的人才，畢竟這樣的項目對學校和企業來說都是雙贏。我心里也有過顧慮：會不會有人覺得標準太高？但轉念一想，產學研特聘教授不是普通的榮譽，而是要真正承擔起校企合作的重任，標準太低反而會讓這個崗位失去價值。

消息傳出去后，王立教授第一個報了名。他把手里的縱向項目交接給了團隊里的年輕教師，全身心投入到橫向合作中。沒過多久，他就和一家大型石化企業簽訂了三年期的戰略合**議，每年到款經費穩定在300萬以上，還在企業里建立了“聯合實驗室”，專門針對企業的廢水處理難題開展定制化研究。更意外的是，這個崗位還吸引了校外的人才，一位在環保企業工作多年的高級工程師，因為去年牽頭為學校引進了一筆1200萬的橫向經費，符合“當年到校1000萬”的條件，主動申請入職，成為了學校的第二位產學研特聘教授。

“以前企業找學校合作，像在‘打游擊’，這次找這個教授，下次可能就換了人。”我在后續的校企座談會上，聽到企業負責人這樣評價，“現在有了產學研特聘教授，我們知道該找誰，合作起來也放心，這才是真正的‘長期伙伴’。”看著企業負責人滿意的笑容，我心里也松了口氣：還好當初堅持了那個標準，這個崗位總算真正發揮了作用。

二、設立異地研究院：把“實驗室”建到產業一線

設立產學研特聘教授解決了“人”的問題，可“距離”的障礙，又成了我新的牽掛。去年冬天，我帶隊去蘇南的一個裝備制造產業園區考察，當地一家企業的負責人拉著我抱怨：“我們想和貴校合作開發一款精密檢測設備，可你們的老師每次來都要坐四個小時高鐵，現場調試一次得來回跑兩趟，光在路上就耽誤了不少時間。有時候設備出了緊急問題，等老師趕過來，生產線都停了大半天。”

我在園區里轉了一整天，踩著冰冷的水泥地，走進一家家企業的車間，看著機械臂不停運轉，卻因為一個小小的檢測誤差而暫停生產。園區負責人告訴我，這里聚集了近百家裝備制造企業，很多企業都有和高校合作的需求，但普遍反映“高校離產業一線太遠，響應速度慢”。我站在園區的辦公樓前，看著來來往往的貨車和車間里亮起的燈，忽然有了個想法：為什么不在產業集中的地區，設立學校的異地研究院或成果轉化分中心？這樣既能就近對接企業需求，又能讓教師的技術成果快速落地，還能避免老師們在路途上浪費時間。