年輕管理團隊運轉三個月后，林建國在家族會議上正式提出“制定代際交接詳細方案”的提議。“之前的‘三步交接計劃’只是框架，現在需要更具體、更細致的方案，明確誰來接、接什么、怎么接，還要考慮到企業發展和家族成員的訴求，這樣才能確保交接平穩，不影響企業運營。”他的話剛說完，堂屋里就響起了輕聲的討論——這不僅是權力的交接，更是家族責任的傳承，每個人都希望方案能兼顧公平與發展。

第一次方案討論會議，林建國先提出了初步框架：以“一年為期，分三階段完成全面交接”為核心，明確林文博作為主要傳承人，全面接管企業管理；同時設置“家族監督委員會”，由高祖、曾祖、林守業等長輩組成，監督交接過程，協調潛在矛盾。但這個框架很快引發了討論：林文浩提出“海外市場拓展是新業務，是否需要專人負責，避免權力過于集中”；張穎則擔憂“財務權限交接不清晰，可能導致資金管理混亂”；蘇晚也建議“旅游項目的客戶資源交接需要細化，避免客戶流失”。

“大家提的問題都很關鍵，方案不能只考慮‘誰來接’，還要考慮‘接得住、接得好’。”林建國沒有回避爭議，而是讓大家分組討論，從“時間節點”“職責分工”“權力分配”“風險應對”四個維度提出具體建議。家族同輩組重點梳理業務板塊的交接需求，外部人才組從專業角度補充財務、法律等細節，長輩組則結合過往經驗，提出避免交接混亂的注意事項。

經過兩天的分組討論，第二次會議上，林文博代表年輕團隊提交了《代際交接方案（草案）》。草案將交接時間細化為三個階段：

第一階段（1-3個月）：“職責過渡階段”。林文博開始接管企業日常管理決策權，林建國保留“重大事項最終審批權”（如超過500萬元的投資、核心客戶合作變更等）；各業務板塊負責人（林文浩、蘇晚、林文斌等）向林文博匯報工作，同時每周與林建國溝通進展；張穎負責梳理財務權限清單，明確林文博可審批的資金額度（單筆不超過100萬元），超過部分需林建國簽字確認。

第二階段（4-9個月）：“權力移交階段”。林建國正式移交“重大事項審批權”，但需提前與林文博及家族監督委員會溝通；海外市場、農業研學等新業務的決策權完全交給林文博及年輕團隊；客戶資源分批次交接，老客戶由林建國陪同林文博拜訪，新客戶直接由年輕團隊對接；財務權限全面移交，林文博可審批單筆不超過300萬元的資金，超過部分需家族監督委員會半數以上成員同意。

第三階段（10-12個月）：“全面接管階段”。林建國正式退居幕后，僅擔任家族監督委員會顧問，不再參與企業管理；林文博全面負責企業的生產、銷售、財務、人事等所有事務；年輕管理團隊制定下一年度的經營計劃，報家族監督委員會備案即可。

但草案仍有爭議點：林文浩認為“海外市場業務重要性高，應在第二階段提前移交決策權，避免錯過市場機會”；張穎提出“財務權限移交應設置‘雙簽過渡期’（林文博與林建國共同簽字），而非直接放權，降低風險”；高祖林鶴年則強調“家族成員的人事任免權需明確，避免年輕團隊接管后出現‘任人唯親’的問題”。

為解決這些爭議，林建國組織了“一對一溝通會”，逐個聽取成員意見。針對林文浩的擔憂，他與林文博、王凱（外貿專員）協商后，將海外市場決策權移交時間提前至第二階段第2個月，同時要求林文浩每周提交市場分析報告，確保決策科學；對于張穎的建議，在財務權限中增加“雙簽過渡期”（第一階段所有資金審批需雙簽，第二階段單筆100-300萬元雙簽，第三階段取消雙簽）；針對人事任免權，明確“家族成員進入管理層需通過公開競聘，由年輕團隊與家族監督委員會共同評估，避免直接任命”。

第三次會議上，修改后的方案草案新增了“特殊情況應對條款”：若交接過程中出現重大市場危機（如原料價格暴漲、核心客戶流失），林建國可臨時介入協調，但需經家族監督委員會同意；若年輕團隊決策出現明顯失誤（如投資虧損超過預算20%），家族監督委員會可要求暫停相關決策，組織多方評估后再推進；客戶資源交接過程中，若出現客戶流失超過10%，需重新制定交接計劃，延長老客戶陪同拜訪時間。