丸紅株式會社在總經理馬海嚴的帶領下，著手實行新的評價制。

新的人事評價系統首先把過去七級評價標準改為五級，從而將評價結果的差距拉大。丸紅以前采用七級評價標準，即由好到壞依次為a1、a2、b1、b2、b3、c1、c2。按這一評價標準有一半以上的管理人員的評價結果處在中間，因而很難體現工作差距。

最好的體現是a1、a2占5，最差的c1、c2占3，b1占15，b3占7。而體現一般標準的b2卻高達70。在新的人事評價系統中，將七級減少到五級，依次是c1、c2、c3、c4、c5。按照新的標準分級，評價結果的差距進一步體現出來了，c1占17，c2占33，c3占33，c4占14，c5占3。在新的分級標準中，雖然c3自然可以看成是一般標準，但集中度明顯減少。

新的人事評價系統擴大了員工的收入差距。新標準對評價結-->>果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別在來年評薪時，其收入會有明顯下降。

新的人事評價系統改變了過去把人事評價僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看成是包括“評價”“展示”“對話”和“現狀革新”在內的整個系統過程。擴大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一方面，如果僅僅停留在評價工作上，那些常年獲得不理想評價結果的員工，將失去激勵因子。

因此，丸紅在新的人事評價系統上制定了一套幫助員工改進工作的活動程序。按照“評價”“展示”對話和“現狀革新”的工作程序，每年5月評價者與被評價者面談，將上年度的評價結果告訴給被評價者，相互協商制定新年度的工作目標和革新的課題。

（2）采用量化的人事考評標準，升降有據。

為了推動企業經營業績的提高，日本企業在人事評價中采用具體的量化的考評標準。

銷售額是衡量店長和員工工作成績的基本尺度。采用銷售額這樣精確的數字化評價標準，可以增加員工的工作壓力。作為考評的方法，體現人人平等，而且通俗易懂，工作成績一目了然。在考評上，不可受個人的喜惡感情和派系的影響，要體現公平、公正、公開的考評原則。

青山商事是經銷量式服裝的大型流通企業，它將每位員工的銷售額由人事部實行一元化管理，每人每月完成了多少銷售額一清二楚。一位員工要想升為店長必須突破6000萬日元的銷售標準，達到這一標準后，由所屬商店的店長和該地區集團負責人進行推薦，參加店長候補研修班。如果一位員工突破了銷售額標準，而店長和負責人沒有推薦，店長則必須陳述理由。

青山商事對沒完成銷售額標準的店長采取降職處理，實際上已有很多店長遭到了降職處理，完不成定額者會從店長降為普通的工作人員。

如果一位店長成績突出，隨著成績的積累會被提升為規模更大的商店負責人，進一步會成為統領20家店鋪的地區集團負責人。而且每升一級，待遇也跟著到位。

合理的評價制度及在此基礎上的獎酬制度培育了忠誠精神，保證了管理層的穩定，公司很少從外界聘人，外聘高級職員更無先例。在公司的經理人員和其他專業人員中，跳槽率平均還不到4。

在評價人才中，有兩點應該引起高度重視：

1評價要分開層次，有重有輕，不要搞折中主義。

考評是為了提高人的積極性和能動性，因而要分開檔次，如果評獎面太寬，就達不到效果。同時，在評價中如果搞“中庸之道”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，就可能會出現兩頭沒有，中間一大堆的局面。

據報紙上登載：某單位科室有六位同志，其中有一位正科長，二位常務副科長，三位業務科長，一位辦事員，應該說這是“中庸”考評而出現的結果，如果企業總這樣做，考評就無任何價值。

2不流于形式。

評價就要做到真正的評價。如今，很多企業在搞評價時都是流于形式，書面上一套，行動上又是一套。評價過程中不認真負責，隨便弄一些資料就完事，評價結果均是好話一套，套話一大堆，評價結束后又不能對差的進行懲罰、對好的給予嘉獎，因此，要使評價有效，就要實事求是，執行要雷厲風行，不徇私情，才能令員工折服。

楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧里休息，發現店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大，忍不住向店主人問是什么原因，主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮所以舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她干粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她丑，所以就讓她管錢財。”

現代企業有多少領導，用人能像這位旅店的老板一樣公允分明呢？有很多領導，一看見艷麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優厚的待遇；而能干、謙遜，但長相平凡的員工，卻讓其干粗活，工資也低。這樣的老板，真的讓人很寒心。

以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長此以往，務實之人定然會悄然離開，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終企業關門大吉。到時候，不但江山沒了，美人也棄你如敝屣，最終得不償失。

作為一個企業的領導人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統方式，對人才的甄別，應從本質上去認識。這樣，才不會錯失千里馬，把朽木當塊寶。

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